习近平总书记强调：“国有企业是中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础，是我们党执政兴国的重要支柱和依靠力量”“要坚定不移深化国有企业改革，着力创新体制机制，加快建立现代企业制度，发挥国有企业各类人才积极性、主动性、创造性，激发各类要素活力”。
2020年国企改革三年行动启动以来，国家电网有限公司（以下简称“国家电网”）按照国务院国资委要求，围绕“1+N”政策体系蹄疾步稳深化改革，全力强统筹、建机制、抓协同、保落实。
这是一份来之不易的成绩单，国家电网如期完成了国企改革三年行动各项任务，按照国务院国企改革领导小组要求，如期完成了国企改革三年行动主体任务；这是一张高质量发展的创新图，改革“一子落”，发展“满盘活”，国家电网治理水平更先进，结构布局更优化，经营机制更灵活，创新动能更澎湃，推动其持续做强做优做大、实现高质量发展。
国企改革三年行动实施以来，国家电网坚持啃“硬骨头”、蹚“深水区”，不断健全市场化经营机制，深化总部和分部“三项制度”改革，强化各级子企业市场主体地位，全面推行用工市场化，完善市场化薪酬分配机制，灵活开展多种方式中长期激励，持续向改革要活力，向改革要动力，全面增强企业发展动力、活力和创造力。
提升市场化管理水平 让企业活力更充沛
国企改革，重在提升活力与效率。
开展总部机关化专项整治，强化市场观念，突出企业责任；向基层单位和市场前端释放更多资源配置、业务运作和市场响应的自主权；不断强化子企业市场主体地位……一份记录显示，国家电网累计下放4批286项“放管服”事项，通过开展国企改革三年行动，国家电网正加快形成更加反应灵敏、运行高效、充满活力的市场化经营机制。
国网福建电力员工在110kV变电站统计保护设备情况。
以战略为导向，国家电网完善组织体系，持续优化供电企业组织机构，适应能源转型方向和新型电力系统构建需要。“一企一策”指导省公司完善本部机构优化方案，完成机构调整和岗位设置，深入开展机构运行效能评估，加快建立机构效能评估体系。
健全市场化经营机制不能浅尝辄止，也不会一劳永逸。国家电网各单位积极开展探索，提高了组织效率，释放了组织效能。
——市场化改造，让运转更高效，更好地响应客户需求。
国网湖南电力创新优化新兴产业管控模式，全方位梳理界定本部部门间管理界面、单位间业务界面，形成了新兴产业“3+2+N”的全专业协同模式，并在湖南综合能源服务公司试点授权自主裁定用工类型、数量和规模，合理设置内部机构，形成职责明晰、运转高效的“并联式”扁平化组织体系。
国网江苏综合能源服务有限公司建立包含6个职能部室和5个事业部的市场化组织机构，将原有的“点线式”组织架构调整为“矩阵式”，更好应对业务复杂化挑战。
国网江苏电力员工向客户介绍综合能源与节能增效业务。
国网浙江送变电公司推进消防、物流、档案等3家子公司市场化改造、平台化运作，在机构总数内自主调整内部机构，梳理完善381个典型岗位，更好贴近专业市场、响应客户需求。
——积极稳妥深化混改，发挥多元股东优势，推动业务量快速增长。
国网福建电力推动福州亿力电器、福建和盛高科、厦门智慧成套等公司混改后的经营机制转换，持续优化内部组织构架、管理制度和业务流程，充分发挥多元股东优势，推动业务量快速增长。
国网智慧车联网技术有限公司以混改为契机优化体制机制，积极引入战略合作企业，转换经营机制，优化制度体系，打造自主经营、自负盈亏的市场主体，以管理效能提升推动业务稳健快速发展。
随着中国特色现代企业制度不断完善，市场化经营机制加快转换，国家电网的内生动力不断被激发，改革“神形兼备”成果显现，更多的改革“势能”正转化为推动高质量发展“动能”。
创新选人用人市场机制 增强企业内生动力
国企改革三年行动实施以来，国资国企系统在健全市场化经营机制方面按下“加速键”，其中三项制度改革成了“牛鼻子”。选人用人机制是提升企业活力和效率的关键环节，国家电网围绕关键核心人才，全面推行市场化机制。
国网湖南电力员工在1000千伏南荆长特高压工程施工。
全面推行经理层成员任期制和契约化管理，制定《经理层成员任期制和契约化管理办法》等制度文件；明确工作要求，将3156家单位、13177名经理层成员纳入实施范围；按照市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出原则，在44户子企业、223个岗位推行职业经理人制度；建立“总量管控、分类分级、事前评估、事后评价”机构编制管理机制，构建定员定额“1+N”分级管理体系……劳动、人事、分配三项制度改革一直是国家电网国企改革三年行动的重要内容，也是发力攻坚的关键环节。
——推进岗位聘任制管理，“能上能下”激发干部员工担当作为。
岗位聘任制管理是深化三项制度改革的重要举措，是加强劳动用工契约化管理的有效途径，是激发干部员工担当作为的有力抓手，为解决岗位“终身制”“能上不能下”等深层次矛盾提供了基础工具和方法。
国网福建电力按照“省市县全覆盖”和“权责利对等”的原则，构建“3+3+N”内部模拟市场，通过量化各级组织、员工价值贡献，深化三项制度改革，有力推动“管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”落地见效。
改与不改大不一样。2021年，在国网福建电力资产规模同比增长9.19%，售电量同比增加18.2%的情况下，全口径用工总量同比减少703人，全员劳动生产率同比提高22.5%，发展质量稳步提升。
国网上海电力推进新型经营责任制建设，按照差异化业绩考核和分配机制兑现薪酬，打破领导干部“铁交椅”，更好激发了经理层在企业治理体系中谋经营、抓落实、强管理的作用。
国网河北电力建立以契约为核心的激励约束机制，完成127家实施单位岗位聘任协议签订，做到岗位、薪酬与业绩联动，科学开展考核、刚性兑现薪酬。
国网河北电力优化管理机制，激发人才创新活力。
——全面加强员工职业通道建设，增强企业的创新力、竞争力。
构建领导职务、职员职级、专家人才三条通道并行互通、员工多元发展的职业发展路径，引导各类优秀员工成才成长，有效改变“千军万马过独木桥”的局面。
国网数科控股公司在行政管理通道外开辟一条包含4个职类、6个层级、19个薪级的专业发展通道，健全通道内“能上能下”、通道间“相互转换”机制。
国网智研院畅通转换流动机制，打造差异化职业发展路径，赋予专家人才技术路线决策、经费使用、考核分配等自主权，引导22名具备科研背景的领导人员回归科研一线。
中国电科院探索满足科技创新要求的柔性组织管理模式和运行机制，强化跨专业、跨单位联合攻关机制建设，大幅简化项目立项、预算调整及验收等流程，不断为一线科研人员“松绑解压”。
通过开展国企改革三年行动，国家电网建立起一支高素质专业化的干部人才队伍，有效增强了企业发展活力、动力和市场竞争力，有力推动企业高质量发展。
丰富考核激励机制 撬动企业高质量发展
激励机制是提升企业活力和效率的动力源泉。
近年来，国家电网不断丰富中长期激励“政策包”和“工具箱”，点燃了员工热情，增加了改革穿透力，为开拓新市场空间提供了有力支撑。
国企改革三年行动开展以来，国家电网完善市场化薪酬分配机制，坚持效率效益导向，修订《国家电网有限公司工资总额管理办法》，真正实现“效益增工资增、效益减工资减”，加快推动从“切分蛋糕”向“做大蛋糕”转变。
——薪酬向一线岗位倾斜，激发了员工干事创业的积极性、主动性。
国网陕西电力探索建立“双挂钩+双浮动”差异化薪酬分配体系，在单位工资总额与内部模拟市场考核结果挂钩、管理机关工资收入与业绩争先进位挂钩基础之上，实现收入向艰苦地区和一线岗位倾斜浮动。
浙江送变电公司推动待遇向一线、向人才、向价值创造者倾斜，一线员工收入明显增加，同岗级的前后方员工收入差距最大拉开30%以上。
——激励指向价值创造，专家人才脱颖而出，创新生态逐步形成。
中国电科院每年从工资总额中拿出一定比例，实施包括科技创新奖励、“卡脖子”技术攻关奖励等在内的多样化专项激励，特别是对国家科技奖获奖团队、完成国家“卡脖子”攻关团队予以重奖。
河北电科院不断健全专家人才激励机制，依据专家年度业绩标准和贡献大小来兑现薪酬，实现专家人才收入能增能减，破除“干好干坏一个样、干多干少一个样”的藩篱。
国网信通产业集团思极先锋（通信运营）共产党员服务队开展通信线路运行性能检查。
在破除“大锅饭”的薪酬分配平均主义之外，国家电网积极推广应用中长期激励机制，建立以10种工具为主的中长期激励机制，创新建立中国电科院院士和首席专家制度，在3家科技型企业实施股权激励推动“卡脖子”技术攻关，1家上市公司开展股票期权激励，2家上市公司推广限制性股票激励，3家“双百”企业实施超额利润分享，9家科技型企业推广项目收益分红和岗位分红，实现“双百行动”“科改示范行动”“混改试点”单位中长期激励全覆盖。
通过实施中长期激励机制建设三年行动计划，国家电网实现核心骨干人才个人利益与企业利益的紧密捆绑，激发核心骨干、科研团队的动力与活力，推动科技成果转化，带动形成国家电网新的产业布局和利润增长点。
此外，国家电网积极探索推行柔性团队薪酬激励模式。在科技创新、重大项目攻关等科技人才队伍中探索柔性团队薪酬激励模式；建立学术聘任、津补贴、创新科研支持三项人才激励制度；在科研经费、科技人才激励等多方面对科技创新工作给予全力支持，鼓励科研人才竞相成长、各展其能。
加快健全灵活高效的市场化经营机制，推动各层级企业全面深入实施“三项制度”改革，锚定“管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”目标，加大对关键岗位核心人才、突出贡献员工等的激励力度……通过开展国企改革三年行动，国资国企在提高国有企业活力和效率等方面取得了明显成效。
改革永远在路上。期待三年行动圆满收官，也期待国家电网在改革护航下持续焕发生机活力，服务经济社会发展和民生改善的能力更强，广大干部职工立足岗位干事创业的精气神更足，在新时代新征程上实现更大发展、发挥更大作用。
