作为中国广核集团有限公司数字化转型和发展数字经济的重要载体，上海中广核工程科技有限公司（以下统称“上海科技”）自2021年9月启动整合，迄今已有一年时间。从自动化到数字化、从小体量到大体量、从单一业务到多元业务，如何加快完成公司整合、推进文化融合，并形成健康竞合关系，是改革之初摆在管理者面前亟待解决的几大难题。

　　行成于思 深化改革讲方法

　　上海科技各成员公司体量不一、能力参差，如何聚沙成塔，需要有一套经过深思熟虑的科学方法。为了找到适合的切入点，上海科技经过多轮研讨，形成了改革总体框架，可以归纳为三个层面。

　　第一层强调“政治三力”，统筹安全与发展。上海科技启动整合以后，第一时间完成了党委、纪委的设立，完善了“三重一大”决策机制，将党的建设融入公司治理的各个环节。在改革过程中，充分把握安全与发展的辩证关系，既要通过保障产品和工程质量确保核安全，又要把核心技术牢牢掌握在自己手中，实现自主可控。　

　　第二层强调讲究方法，遵循科技型企业发展规律。基于广利核公司过去十多年发展的经验总结，上海科技提炼出了“和睦之道”企业文化，成为公司改革发展的文化基因。并在科研创新规律基础上提出从需求到产业的“七层模型”理论，为公司产业布局和科技创新指明了道路。过去一年，上海科技党委委员分赴各成员公司传播“和睦之道”，统一思想认识，引导干部员工在企业文化的引领下，努力提高市场意识、坚持创新发展，以更加专业的水平和积极的态度投入到数字化转型工作中去。

　　第三层强调三个导向，市场、创新和协同。市场是意识，通过建立市场化的体制机制真正激发活力；创新是动力，通过创新驱动，打造各成员公司核心竞争力，实现高水平自立自强；协同是手段，5个成员公司基于共同目标加强业务协同，形成一个完美的整体。

　　对缝拼图 协同共生谋发展

　　为了更好地抱团，上海科技在鼓励成员公司“各美其美”的基础上，提出了对缝拼图的产业布局优化设想，旨在统筹协调、取长补短，实现“美美与共”。

　　针对下属5个成员公司的业务领域和技术优势，提出“一体两翼一支撑”战略：由上海分公司以高可靠性业务的产业化为主责，发挥市场开拓的经验优势驱动数字化产业平台市场一体化；广利核公司和北京分公司作为工控自动化主翼，继续在自主创新的基础上做好产品与工程，坚守并深耕核电主业；智科公司和仿真公司作为数字化主翼，致力于推动中广核产业数字化，按集团公司“数字中广核”部署目标，在核能、核燃料、新能源等8个领域推动18项工程，在数字经济和实体经济的融合发展过程中实现能力外溢和市场拓展；仿真公司则深耕算法，加强推演和预测能力，为数字化转型提供支撑。

　　为推动“一体两翼一支撑”战略落地，由改革责任单位战略规划部牵头，每个成员公司安排1名副总经理配合，从“市场、业务、管理、文化”四个方面动态梳理协同焦点，仅2022年上半年就下达协同任务65项。通过对缝拼图的协同机制，既为上海科技的传统业务补强产业链，又培育了新的经济增长点，共同推动数字经济的高质量发展，目前已取得一定成效。比如，广利核公司和北京分公司正发挥各自优势，共同推进融合仪控、电气、本体监测的应急柴油机整体解决方案确定及市场开拓。

　　对缝拼图是“和睦之道”中一个重要的改革法宝，从文化的认同、思想的统一，到目标的明确、协同的推动，上海科技5个成员公司逐步形成了良好的合作氛围和补台意识。

　　革故鼎新 800米赛马激活力

　　在整合的过程中同步推动改革不是件容易的事，上海科技坚持在改革和创新中发展，在发展中解决问题和深化改革。

　　干部管理制度改革是国企改革的重点之一，但在实际改革过程中往往存在三个难关：一是惯性思维观念关，二是风险规避考核关，三是能多不能少激励关。上海科技在广利核公司科改示范行动的成功经验基础上，提出了“800米赛马模式”的干部年薪制改革。引入充分竞争机制，通过“同行赛、公司赛、同级赛”，打破资历、职级等限制，将管理干部的年薪与年度任务价值贡献强关联，上不封顶，下不兜底，激发干部队伍自主思考企业发展路径、主动承担公司重点任务。

　　5家成员公司“择”道起跑，允许“抢”道；“起”点不同，“终”点相同；目标设定规定动作与自选动作相结合，组织绩效与个人绩效相平衡，年薪核定绝对贡献和相对挑战性并重，在保障组织绩效的前提下鼓励个人主观能动性的发挥，不仅关注短期经营业绩的快速提升，还重视核心能力建设和业务转型。